Das Interesse war groß, doch wer dazugehören wollte, musste sich eintragen.

Mitglied sein hieß sichtbar sein

In dieser Liste wurde nichts dem Zufall überlassen: sauber gebunden, klar strukturiert, handschriftlich geführt. Wer hier verzeichnet war, war Teil der Gemeinschaft – mit Namen, Beruf, Eintrittsdatum und Unterschrift. Es waren keine anonymen Zahlen, sondern echte Menschen: Tischler*innen, Schuster*innen, Gastwirt*innen, Fuhrleute. Jede Eintragung bedeutete Verantwortung, für sich und für andere. Die Liste war mehr als ein Verzeichnis. Sie war ein Bekenntnis.

Mit dem Wachsen der Gemeinschaft wuchs auch ihr Gewicht. Genossenschaften wurden zu einem festen Teil des Wirtschaftslebens. Sogar im Ausnahmezustand.

50 Jahre Vertrauen – festgehalten im Krieg

1917, mitten im Ersten Weltkrieg, feierte die Spandauer Bank ihr 50-jähriges Bestehen.

Der gebundene Jubiläumsbericht blickte zurück auf Gründung, Wachstum und Krisen. Was ihn besonders machte: Er erschien in einem Moment, in dem vieles ins Wanken geriet. Und dennoch hielt die Bank fest – an ihrem Selbstverständnis und an der Gemeinschaft, die sie trug. Ein Zeichen von Weitsicht und Kontinuität. Und ein Beweis, dass Stabilität möglich blieb, selbst in schwierigen Zeiten.

Mit dem Wachstum stiegen auch die Anforderungen. Neue Werkzeuge mussten helfen, den Überblick zu behalten.

Rechnen mit System – für noch mehr Vertrauen

Als das Geschäft wuchs und Zahlen komplexer wurden, brachte die Burroughs-Maschine Ordnung ins System. Mechanisch, präzise, effizient. Sie machte Rechenarbeit schneller, sauberer und verlässlicher. Ein Fortschritt im Alltag, der Vertrauen nicht ersetzte, sondern unterstützte.

Doch Technik bereitete nur vor. Entschieden wurde nach wie vor von Menschen. Mit Verantwortung, mit Augenmaß, mit Blick fürs Ganze.

Ein Antrag, viele Einblicke

Jeder Kreditantrag war ein Balanceakt zwischen Wunsch und Wirklichkeit. Diese Akte zeigt den gesamten Weg: vom ersten Antrag über Sicherheiten und interne Bewertungen bis zum notariellen Abschluss. Sie steht für einen sorgfältigen Umgang mit Verantwortung – und für eine Bank, die genau hinsah, bevor sie Ja sagte.

Berlin, 1946. Die Stadt lag in Trümmern. Häuser ohne Dächer, Straßen ohne Richtung, Leben ohne Sicherheit. Und doch wuchs inmitten der Leere etwas Neues.

Banken gab es nicht mehr. Die Alliierten hatten alle Institute geschlossen. Geld war wertlos, Vertrauen ein rares Gut. Wer dennoch weitermachte, braucht mehr als einen Plan. Er brauchte Überzeugung. Und den Glauben an Gemeinschaft.

Die Idee der Genossenschaft überstand auch diese Zeit. Nicht als Denkmal, sondern als Werkzeug. Wer früher konkurrierte, rückte nun zusammen. Volksbanken schlossen sich freiwillig zusammen. Weil klar war: Nur gemeinsam gibt es eine Zukunft.

So begann die Geschichte der Berliner Volksbank. Mit einem Kompromiss, der Stärke zeigte. Mit Gesprächen, die Mut verlangten. Und mit einer Entscheidung, die den Weg bereitete für alles, was danach kam.

Verhandeln für den Neuanfang

Nach dem Krieg war Berlin unter Besatzung, alle Banken geschlossen, wirtschaftliches Handeln blockiert. Wer wieder arbeiten wollte, musste sich erklären. Wer eine Bank gründen wollte, brauchte eine Genehmigung.

Diese Protokolle zeigen, wie hartnäckig Vertreter der Volksbanken mit den vier Besatzungsmächten verhandelten. Für Eigenständigkeit, für das Genossenschaftsprinzip und gegen staatliche Eingliederung.

Aus Willen wird Realität.

Ein Zusammenschluss aus Überzeugung

Die Alliierten genehmigten nur eine einzige private Bank für ganz Berlin. Also schlossen sich mehrere, vormals eigenständige Volksbanken zusammen. Nicht aus Schwäche, sondern aus Weitsicht.

Am 16. Januar 1946 beschlossen die Mitglieder auf der Gründerversammlung gemeinsam ein Stück Geschichte: das Gründungsstatut der Berliner Volksbank. Ein Akt der demokratischen Selbstbestimmung. Und der Beginn einer neuen Gemeinschaft.

Der Betrieb begann. Unter Bedingungen, die vieles verlangten und nichts verschenkten.

Ein Triumph für die Berliner Volksbank

Papier war knapp, Strom unzuverlässig. Doch das hielt niemanden vom Arbeiten ab. Diese mechanische Schreibmaschine war eines der wichtigsten Werkzeuge beim Aufbau der Berliner Volksbank. Sie schrieb die ersten Anträge, Verträge, Protokolle und damit Geschichte.

Und wer vervielfältigen wollte, musste kreativ werden.

Ein Blatt für viele

Protokolle, Formulare, Anweisungen: sie alle mussten an Mitarbeitende und Filialen in ganz Berlin verteilt werden. Der Roneo-Duplicator war dafür unverzichtbar: mechanisch, schnell – und besonders wichtig – unabhängig vom Strom. Wer einen besaß, war im Vorteil.

Dann öffneten sich Fenster, Türen und Möglichkeiten: Die Bank wurde greifbar. Persönlich. Verlässlich.

Ein Schalter für Vertrauen

Hier trafen sich Hoffnung und Alltag: Der Kassenschalter war der Ort, an dem Menschen ihre erste Auszahlung erhielten, ein Konto eröffneten oder einfach nach Sicherheit suchten. Hinter der Glasscheibe saß kein Apparat, sondern ein Mensch. Einer, der zuhörte, beriet und half. Der Schalter war das Gesicht der Bank.

Berlin war nicht mehr dieselbe Stadt. Die Straßen sahen vertraut aus, die Menschen auch. Aber etwas hatte sich verändert. Der Austausch zwischen Ost und West stockte.

Auch die Berliner Volksbank spürte den Bruch. Die Zentrale lag im Osten, die meisten Filialen im Westen. Was eben noch gemeinsam war, wurde nun aufgeteilt. Nicht freiwillig, sondern weil es zwangsläufig nicht anders ging.

Doch aus der Unsicherheit wuchs ein neuer Wille. Ein Gesetz brachte Klarheit, neue Strukturen entstanden. Im Osten ging die Bank einen anderen Weg. Eingebunden in ein neues System, verlor sie an Selbstständigkeit – blieb aber nah am Handwerk, nah an den Menschen. Zwei Seiten, zwei Realitäten. Noch gab es Wege dazwischen. Noch war nicht alles verloren.

Und dann brach der Kontakt ab.

Was vorher ein Netz war, wurde zur Nahtstelle zwischen zwei Welten. Diese Karte zeigt die Filialstandorte der Berliner Volksbank vor der Teilung – ein funktionierendes System über Bezirke hinweg.

Doch nach der Währungsreform 1948, nach Blockaden und stillen Abbrüchen war alles anders. Der Osten war abgeschnitten, die Zentrale nicht mehr erreichbar. Die Karte – einst Planungsgrundlage – wurde zum Symbol des Bruchs.

Sie blieb erhalten. Vielleicht, weil sie mehr war als Papier. Vielleicht, weil sie zeigte, was einmal möglich war. Vielleicht weil die Hoffnung blieb.

Auf der Karte eingezeichnet ist die damalige Zentrale in der Brüderstraße 3, die nach dem Mauerbau jenseits der Grenze lag und für die Berliner Volksbank (West) nicht mehr erreichbar war.

Wenn das Zentrum fehlt, sucht man neue Orte. Neue Wege. Neue Zeichen von Stabilität in Beton, Glas und Backstein.

Zwei Gebäude, zwei Systeme, ein Ursprung.

Nach dem Bruch organisierten sich beide Seiten neu. Was gemeinsam begann, verlief nun getrennt. Im Westen bezog die Berliner Volksbank 1958 ihre neue Zentrale am Kaiserdamm 86, mit rotierendem Logo auf dem Dach. Ein Zeichen von Präsenz im Stadtbild.

Im Osten war die Berliner Volksbank bereits 1952 ins „Haus des Handwerks“ eingezogen, offiziell übergeben von Friedrich Ebert Jr, dem Ost-Berliner Oberbürgermeister. Ein Gebäude mit historischer Fassade, Symbol für die Verbindung von Handwerk und Sozialismus.

Zwei Gebäude. Zwei Realitäten. Beide Ausdruck ihrer Zeit. Beide auf ihre Weise ein Versuch, Verlässlichkeit zu zeigen.

Verantwortung bedeutete jetzt auch: effizient sein. Mit einfachen Mitteln viel bewegen.

Zählen im Kilo-Maßstab.

Wenn kleine Beträge große Bedeutung haben, braucht es pragmatische Lösungen. Münzen wurden nicht gezählt, sondern gewogen: schnell, präzise, zuverlässig.

Die Tafelwaage stand dabei für den Geist dieser Zeit: anpacken, vereinfachen, weiterarbeiten.

Jede Nachricht wurde wichtig. Jede Postsendung ein Zeichen: Wir bleiben handlungsfähig.

Jeder Brief ein Lebenszeichen.

Nach der Teilung waren Briefe mehr als Papier. Sie waren Verbindung. Die Frankiermaschine half, diesen Austausch aufrechtzuerhalten und mit ihm die Verbindung zwischen Bank und Mitgliedern.

Täglich wurden hunderte Schreiben versendet. An Mitglieder, Behörden, Partnerunternehmen. Kommunikation wurde zum Kitt, der das Auseinanderdriften bremste.

Doch Worte allein reichten nicht. Auch Zahlen mussten stimmen: verlässlich, nachvollziehbar, belastbar.

Wo Zahlen Klarheit schaffen mussten.

Nach der Trennung war vieles unklar. Zuständigkeiten, Abläufe, Prozesse. Aber die Zahlen mussten stimmen.

Die Registriermaschine half, Ordnung zu schaffen. Sie erfasste Beträge, druckte Belege, dokumentierte Entscheidungen – im Schalterbetrieb, in der Buchhaltung, überall dort, wo Präzision gefragt war.

13. August 1961. Die Straßen waren ruhig, die Grenze geschlossen. Mit dem Mauerbau veränderte sich alles – auch für die Berliner Volksbank. Mitarbeitende, Kundinnen und Kunden, ganze Kieze: von einem Moment auf den anderen unerreichbar.

Doch Aufgeben kam nicht infrage. In West-Berlin begann ein Kraftakt: improvisieren, neu denken, weitermachen. Im Osten wurde aus der Genossenschaft eine Staatsbank – zentralisiert, gelenkt, entfremdet. Zwei Banken, zwei Systeme – verbunden durch ihren Ursprung. Und durch das Versprechen, für die Menschen da zu sein.

Die Teilung war ein Bruch. Aber keine Ausrede. Wer Verantwortung trägt, sucht nach Lösungen. Auch unter härtesten Bedingungen.

Bankgeschäfte im Rückspiegel

1963 eröffnete die Berliner Volksbank (West) den ersten Autoschalter Berlins mitten in Steglitz. In einer Stadt, die zur Insel geworden war, brachte die Bank ihre Leistungen direkt ans Autofenster. Überweisungen, Auszahlungen, Kontoauszüge: alles ohne auszusteigen.

Was pragmatisch klingt, war ein mutiges Zeichen. Ein neues Format für eine neue Realität – nah dran, trotz Distanz. Der Schalter wurde zum Symbol: Wer Wege verliert, schafft neue.

Nicht nur Lösungen für den Alltag waren gefragt, sondern auch für den Ernstfall. Was, wenn West-Berlin vollständig abgeriegelt würde?

Berliner Volksbank auch ohne Berlin?

Nur wenige Monate nach dem Mauerbau gründete die Berliner Volksbank im Schwarzwald ein neues Institut: die Liebenzeller Bank. Als Reserve. Als Absicherung. Für den Fall, dass West-Berlin ganz abgeschottet werden würde.

Viele Mitglieder aus West-Berlin wollten in dieser angespannten Lage ihr Vermögen außerhalb der Stadt absichern. Die neue Bank wurde so zu einem sicheren Hafen: ein stabiles Institut auf westdeutschem Boden, über das Kapital transferiert und bewahrt werden konnte. Eine Art Anker für den Ernstfall. Und für das Versprechen, handlungsfähig zu bleiben, wenn andere Wege versperrt waren.

Was von außen wie Vorsicht aussah, war in Wahrheit tiefste Verantwortung. Die Bank dachte weiter über Stadtgrenzen hinaus, für die Sicherheit ihrer Mitglieder.

Doch Nähe lässt sich nicht auslagern. Sie muss spürbar bleiben. Also fand die Bank neue Wege, dorthin zu kommen, wo sie gebraucht wurde.

Eine Filiale auf Rädern

Wenn Wege zu lang waren oder Mauern sie versperrten, kam die Bank eben selbst vorbei. Der Bank-Bus der Berliner Volksbank (West) war mehr als ein mobiles Büro: Er war ein Versprechen.

Er brachte Beratung in entlegene Kieze, Sichtbarkeit ins Stadtbild und Nähe, wo sie sonst kaum noch möglich war. Ein fahrbarer Beweis für die Haltung der Bank: erreichbar bleiben. Immer.

Doch Präsenz allein reicht nicht. Nähe entsteht auch durch Dialog, durch Worte, die informieren, einbinden, verbinden.

Ein Medium für das Miteinander

1977 brachte die Berliner Volksbank (West) ein eigenes Magazin heraus: „inform“. Für Mitglieder, Kundschaft und Mitarbeitende. Als Einladung zum Mitdenken, Mitreden, Mitgestalten.

Modern aufbereitet, klar im Ton, nah an den Menschen: Das Magazin war ein echtes Novum. Und ein Zeichen dafür, dass Gemeinschaft mehr ist als Verwaltung und vom Austausch lebt.

Worte brauchen Werkzeuge: Wer informieren will, muss auch schreiben können. Klar, schnell, zuverlässig.

Schreiben im Akkord

Sie summte, sie ratterte und sie war ein echter Fortschritt im Büroalltag. Die IBM Selectric revolutionierte die Arbeit der Berliner Volksbank: elektrisch, effizient, präzise.

Ob Verträge, Rundschreiben oder persönliche Briefe, mit ihr wurden Informationen nicht nur getippt, sondern geformt.

Vertrauen entsteht nicht nur im Gespräch, es zeigt sich auch in Zahlen. Und bei denen zählt vor allem die Zuverlässigkeit.

Rechnen, das Vertrauen schafft

Was dieser Rechner lieferte, war mehr als ein Ergebnis: es war ein Beweis. Der „Ricomac 1000 P“ brachte Präzision, Tempo und Nachvollziehbarkeit in die Abläufe der Berliner Volksbank. Jeder Rechenschritt wurde dokumentiert, jeder Betrag belegt. In einer Zeit, in der es auf Klarheit ankam, war dieser Tischrechner ein Werkzeug, das mitgerechnet – und mitgetragen hat.

Ein Land fiel sich in die Arme, eine Stadt atmete auf und eine Bank stand plötzlich vor einer der größten Herausforderungen ihrer Geschichte. Was jahrzehntelang getrennt war, sollte wieder zusammenfinden: Die Mauer wurde Geschichte.

Für die Berliner Volksbank begann eine Zeit zwischen Euphorie und Ausnahmezustand. Zwischen der Rückkehr nach Ost-Berlin und dem Aufbruch nach Brandenburg. Vieles war offen. Alles war in Bewegung.

Ein Zusammentreffen. Zwei Unterschriften. Ein Neuanfang.

13. September 1990: Zwei Aufsichtsräte, zwei Vorstände, ein Vertrag und ein Video, das den Wendepunkt festhielt. Nur ein Jahr nach dem Mauerfall wurde besiegelt, was zuvor undenkbar war: Die Berliner Volksbank (Ost) und die Berliner Volksbank (West) wurden wieder eins. Was jahrzehntelang getrennt war, wuchs zusammen.

Die Unterschriften waren gesetzt, doch im Alltag mussten Gegensätze zusammenwachsen. Selbst die kleinsten Details konnten zur Herausforderung werden.

Vertrauen, geprüft in Aluminium

Mit der D-Mark kam nicht nur eine neue Währung, sondern auch ein neues Gefühl der Unsicherheit. Viele Münzen, besonders im Osten, waren beschädigt oder unbrauchbar. Vertrauen in das neue System musste im Kleinen beginnen. Etwa mit diesem einfachen Prüfgerät.

Die Toleranzlehre sortierte aus, was nicht passte. Und machte damit sichtbar, wie sorgsam mit dem Fundament des Bankgeschäfts umgegangen wurde: dem Geld.

Während das Geldsystem neu anlief, blieb die Vergangenheit präsent. Wer alte Beziehungen verstehen wollte, musste Zugriff auf ihre Geschichte haben.

Vergangenheit auf Knopfdruck.

Alles war in Bewegung: neue Kunden, neue Standorte, neue Prozesse. Doch wer nach vorn will, muss wissen, was zurückliegt. Alte Verträge, Kontobewegungen, Mitgliedsdaten. Der Mikrofilm war das Gedächtnis der Bank.

Mit dem mobilen Lesegerät wurde dieses Wissen überall verfügbar, auch in frisch eröffneten Filialen. So wurde Vergangenheit nutzbar, wo Zukunft gestaltet wurde.

Die Vergangenheit war gesichert – jetzt ging es nach vorn. Die Berliner Volksbank wuchs über sich hinaus: Der Osten wurde zur neuen Mitte, Brandenburg zum nächsten Schritt.

Aus der Mauerstadt wird ein Markt.

Die Mauer war weg und mit ihr der Wachstumsstopp. Die Berliner Volksbank nutzte die Chance und richtete den Blick auf Brandenburg. Diese Karte zeigt, wie aus einer Stadtbank ein regionaler Akteur wurde.

Erstmals wurde strukturiert geplant, wie neue Regionen erschlossen werden können. Jede Linie, jeder Kreis war ein Vorstoß ins Unbekannte und ein Schritt in Richtung Zukunft.

Neue Wege brauchen neue Räume. Mit der Expansion wuchsen auch die Erwartungen: an Beratung, Nähe und Atmosphäre.

Veränderung braucht Raum

Nach der Wende änderte sich nicht nur das System, sondern auch, wie Menschen Banken begegnen wollten. Die Berliner Volksbank investierte in den Osten – strukturell und gestalterisch. Schalter wurden zu Beratungsinseln, Grau zu Licht, Funktion zu Dialog. Architektur wurde zur Haltung.

Berlin war zusammengewachsen, die Technik versprach neue Möglichkeiten und die Berliner Volksbank wollte mitgestalten.

Eine neue Zentrale war geplant, neue Systeme wurden eingeführt. Doch kaum war der Aufbruch begonnen, geriet er ins Wanken: wirtschaftlicher Druck, Fusionen und Unsicherheit. Zwischen Fortschritt und Umbruch galt es, Haltung zu bewahren. Der Optimismus war greifbar. Bis die Realität zurückschlug.

Große Pläne, plötzlich ausgebremst

Mitte der 1990er-Jahre plante die Berliner Volksbank ihren größten architektonischen Aufbruch seit der Wiedervereinigung: eine eigene, repräsentative Zentrale. Der Siegerentwurf eines Wettbewerbs lag vor, der Bau schien greifbar. Doch das Projekt wurde nie realisiert. Die wirtschaftliche Lage zwang zum Umdenken.

Der Entwurf blieb, als Zeichen einer Hoffnung, die mutig war, aber ihrer Zeit zu weit voraus.

Die großen Pläne platzten. Aber der Alltag blieb. Die Bank investierte leise weiter: in Technik, in Service, in Nähe.

Service rund um die Uhr

Mitte der 1990er hielten Selbstbedienungsgeräte Einzug in die Filialen: Geldautomaten, Kontoauszugsdrucker, moderne Terminals. Für die Kundschaft bedeutete das mehr Flexibilität. Für die Bank tiefgreifende Veränderungen im Serviceverständnis.

Bankgeschäfte wurden schneller, unabhängiger, technischer. Der persönliche Kontakt wich zum Teil dem Bildschirm. Ein leiser, aber entscheidender Schritt in die Zukunft.

Und weil Nähe nicht nur vor Ort beginnt, sondern auch im Kopf, brachte sich die Berliner Volksbank direkt ins Wohnzimmer ihrer Kundschaft.

Fernsehen, um nah dran zu sein.

Ende der 1990er wagte sich die Berliner Volksbank auf ein neues Terrain: TV-Werbung. In kurzen, pointierten Spots präsentierte sie ihre Stärken, sprach gezielt verschiedene Zielgruppen an und zeigte, dass moderne Banken mehr können als Zahlen und Zinsen.

Die Werbespots waren weitaus mehr als Marketing, sie spiegelten das Selbstbild einer Bank wider, die bereit war, in den Dialog zu gehen. Mit Witz, Haltung und einem sicheren Gespür für ihre Rolle in der Region.

Nach außen zeigte man sich mit Humor, doch intern wurde die Lage zunehmend ernst. Die wirtschaftlichen Spannungen wuchsen. Allein ging es nicht weiter.

Zukunft? Nur gemeinsam.

1999 war das Jahr der Entscheidung: Drei Berliner Genossenschaftsbanken schlossen sich zusammen. Was auf dem Papier nach einer einfachen Strategie klang, war in Wirklichkeit ein Kraftakt. Strukturen mussten zusammengeführt, Kulturen vereint und Vertrauen neu aufgebaut werden.

Diese Urkunde markierte den Beginn einer neuen Phase – mit Mut, Offenheit und der Überzeugung, dass es nur gemeinsam weiterging.

Die Unterschriften waren gesetzt. Aber ein gemeinsames Gefühl musste wachsen. Die Bank suchte einen neuen Mittelpunkt. Und fand ihn dort, wo sich Berlin selbst neu erfand.

Zurück im Herzen der Stadt.

Mit dem Umzug an den Potsdamer Platz kehrte die Berliner Volksbank ins Zentrum zurück. Die neue Zentrale war mehr als ein Gebäude. Sie war ein Signal: Wir gestalten mit.

Doch der Aufbruch war nicht von Dauer. Wirtschaftlicher Druck führte dazu, dass das Gebäude wenige Jahre später wieder aufgegeben wurde. Was blieb, war ein Moment voller Zuversicht und der Mut, sich Raum zu nehmen.

Nach außen stand die neue Zentrale. Nach innen musste das Miteinander wachsen. Denn eine Bank ist mehr als Zahlen und Räume: Sie lebt von denen, die sie gestalten.

Identität beginnt von innen.

Nach der Fusion war vieles ungewohnt: neue Teams, neue Abläufe, neue Erwartungen. „ORANGENblau“, die erste gemeinsame Mitarbeitendenzeitschrift, gab diesem Wandel eine Stimme. Sie berichtete ehrlich, verbindend, nah.

Ob Erfolge, Herausforderungen oder persönliche Geschichten, die Zeitschrift wurde zum Bindeglied in einer Organisation im Umbruch. Sie half, Orientierung zu geben. Und schuf Identifikation dort, wo gerade alles neu war.

Mit neuer Stärke und frischem Selbstbewusstsein startete die Berliner Volksbank ins digitale Zeitalter. Technik veränderte das Banking – doch Nähe blieb ihr Versprechen.

Ob mit mobilen Geldautomaten, Beratung in der Brandenburger Region oder neuem Magazin: Die Bank blieb bei den Menschen. Und sie wuchs über sich hinaus: kulturell, architektonisch, unternehmerisch. Die Genossenschaft erfand sich neu, ohne sich zu verlieren.

Bargeld, wo sonst keines ist

2005 brachte die Berliner Volksbank einen Geldautomaten auf Rädern ins Rollen, montiert auf einem knatternden Piaggio. Der „ZasterLaster“ war klein, laut, auffällig – und traf einen Nerv. Er stand auf Märkten, Festivals, in Kiezen. Überall dort, wo kein Geldautomat erreichbar war. Eine schräge Idee, die funktionierte. Weil sie zeigt, was zählt: nah dran sein, wenn andere fern sind.

Der ZasterLaster zeigte: Nähe geht auch unkonventionell. Und die Berliner Volksbank blieb kreativ auch beim scheinbar Alltäglichen.

Exotische EC-Karten

2007 brachte die Berliner Volksbank EC-Karten mit Tiermotiven heraus. In Zusammenarbeit mit dem Zoo und dem Tierpark. Giraffe, Panda oder Pinguin: Die Karten steckten nicht nur im Portemonnaie, sondern blieben im Kopf. Was spielerisch wirkte, war strategisch klug: Über 100.000 Karten wurden ausgegeben, viele Neukunden gewonnen. Ein kleines Stück Plastik, das Nähe und Identifikation schuf.

Was in Berlin funktionierte, wurde darüber hinaus getragen. Dorthin, wo Nähe nicht selbstverständlich war.

Wenn der Weg zur Bank zu weit ist – kommt die Bank eben vorbei.

Seit 2018 fährt ein voll ausgestatteter Beratungsbus der Berliner Volksbank regelmäßig Orte in Brandenburg an, in denen es keine Filialen mehr gibt. Zwischen Kirche und Gemeindezentrum wird er zum Treffpunkt für Beratung, Austausch und Präsenz.

Der Bus zeigt: Verantwortung endet nicht an Stadtgrenzen. Und echte Nähe braucht nicht immer ein Gebäude. Manchmal reichen vier Räder und ein Ansprechpartner.

Nähe entsteht nicht nur vor Ort, sondern auch im Gespräch. In einer digitalen Welt sucht die Berliner Volksbank neue Wege, um Verbindung zu schaffen.

Eine Stimme, die verbindet

2020 erschien die erste Ausgabe von „m.“ – dem neuen Magazin für Mitglieder der Berliner Volksbank. Es erzählt von Menschen, Projekten und Perspektiven aus Berlin und Brandenburg. Gedruckt oder digital, aber immer persönlich – „m.“ bringt die Genossenschaftsidee ins Heute.

Und während sich die Kommunikation nach außen wandelte, fand auch intern ein kultureller Wandel statt. Was fehlte, war jedoch ein Ort, an dem dieser sichtbar wird.

Eine Zentrale für die Zukunft

Mit dem QVB kehrte die Berliner Volksbank zurück in die City-West. Das Quartier bedeutet für die Bank dabei mehr als nur eine Zentrale: es ist ein Zeichen. Für Stabilität, für Offenheit, für Wandel. Offene Räume, neue Arbeitsformen, nachhaltige Architektur: Das QVB stellte Wachstum dar und die Bereitschaft, sich aktiv mit dem Morgen zu befassen.

Mit neuer Stärke im Rücken und einem klaren Selbstverständnis im Gepäck richtete die Berliner Volksbank ihren Blick nach vorn. Und ging einen Schritt, der konsequent war, doch zugleich überraschte.

Ein seltener Schritt. Ein starkes Zeichen.

2025 übernahm die Berliner Volksbank die traditionsreiche Privatbank ABK.

Ein ungewöhnlicher Schritt für eine Genossenschaft, aber ein strategisch kluger. Es war ein Bekenntnis zu Wachstum mit Maß. Und ein Symbol dafür, dass Stärke dann entsteht, wenn man Verantwortung übernimmt – für sich, für andere und für die Region.